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「生産が間に合わないぞ、、」
「どんどん出来高向上を進めないと」
日本でこんな状況だったのは
かなり前のことですが
中国ではつい最近まで
こんな状況が当たり前でした。
毎年売上が増える局面では
人を増やし、設備に投資するというような
お金で解決するという方向になりがちでした。
「とにかく生産して、計画数量を作り上げるのが仕事」
という習慣は根強く残っています。
しかし
停滞局面で
何をするのかというのは
日系企業の方に蓄積があります。
・損益分岐点を下げる
・固定費と変動費を分析して削る
・固定費の変動費化
などなど
コストダウンに向けた取り組みを
現場も含めた日常業務に変えていくことになります。
その中で意外と灯台下暗しで
そのまま放っておかれてしまうのが
日々使用されている「生産計画」です。
この工場を動かすもとになる情報
生産、購買、在庫管理すべての基準になるはずの情報
工場立ち上げから
当たり前のものとなっているため、
このシステムを改めて見直そうとならないのです。
実は
ほとんどの工場ではこれが甘く作られています。
担当者には悪意なく、前例の踏襲が続いた結果
それが起こります。
お客様からのオーダーと納期をもとに
生産計画は作られます。
社内の情報としては
(１)品番と工程ごとのCT
(２)前提となる可動率
(３)段替え時間
(４)人数
これらが主に使われて
いつ、どれだけ生産するかを決めたものが
日別の生産計画となります。
この中で何が実際とずれてくるかというと
(１)のCTと(２)の前提可動率です。
この2つは
工場立ち上げやライン立ち上げ時から
試用されていたり、転用されてきたものがほとんどです。
当初の数値と実際の数値に乖離があることが多く
特に甘い方向に乖離しています。
急な人数増減や計画変更、故障などにもかかわらず
納期遅れが出ていない工場では
特にその可能性が高いです。
これらの前提となる情報を
・実際と比較してどうか？
・そもそも可動率75％はどういう根拠なのか？
ということを
初めて見るような気持ちで精査していきます。
この乖離の何が危険かというと
工場にとって時間のバッファを持ってしまうことです。
在庫などと同じで
バッファ＝余裕が管理されていない状況では
計画通りいかなかったという問題と原因が
隠されてしまいます。
「毎日生産数や品番に違いはあるのに
なぜか毎日同じ残業時間になる」
「大きなトラブルがない限り、
納期遅れはそこまで発生しない」
「オーダーは落ちているのに
そもそもの生産計画に休日出勤や長時間残業が
多用されている」
こんな工場は計画にバッファがあります。
本来は、少しでもトラブルが発生すれば
その分、残業が増えます。
残業の余地がなければ休日出勤となります。
それでもだめなら間に合いません。
そういう風に問題が可視化されます。
これらはすべて原価アップにつながる原因となりますが
生産計画に余力があるせいで、
最初からその残業、休日出勤を前提とした
働き方になっている可能性もあります。
売上自体は
自社ではコントロールできない要因も多いですが
コントロール可能な部分の中でも
まず生産計画を見直してみるのはいかがでしょうか。
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