こんにちは！
一般社団法人 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店の宇賀です。
https://a.k3r.jp/a_sol/37137B79362E28
今回のテーマは
「組織を変えるために必要なこと。」
です！
様々な工場に行かせてもらい
経営者の方々とお話をさせてもらう機会がありますが
・組織に改善の習慣を根付かせたい
・社員に改善の意識を植え付けたい
・自発的に考え、動く社員を育てたい
ということを目標として
カイゼン活動をスタートさせたいという話をよく伺います。
組織の文化を変えたいという強い思いから
相談をいただく場合がすごく多いのです。
そして、いざ現場を見させてもらい、
部下の方々にお話を伺うと
経営者とは持っている危機感や思いの大きさが異なっていることが
ほとんどです。
(危機感が浸透していない)
そして危機感や思いが浸透していくことは
組織が大きくなるほど、困難になるはずです。
(トップの危機感が、社員から見ると遠いことのように思える。)
(自分は関係ないと感じる人が多くなる。)
なので組織を変えたいという思いをきっかけに
新たな活動を開始するというのは、業種問わず試行錯誤していることだと思います。
そしてやはり活動を始める前の組織内部へのコミュニケーションが重要になってきます。
(組織内部へのマーケティング活動)
役職や組織体制によって
組織を変えることへのメリット、デメリット
責任とする範囲の違い、業務内容の違いが様々ある中で
どうやって多くの人に、活動の意味を伝え、協力してもらい、
巻き込んで行動に移させるかということを考えて
スタートを切らないといけません。
そしてスタートを切るだけでなく
スタート後も、参加者は活動によって良い変化
(自分にとっても会社にとっても)
が起きているということを実感することができなければ、
根付かないということもあります。
参加者以外にとっても、その変化を見ているので面白そうだなと思い、自ら参加していくか、
ほら、やっぱり思った通りだめじゃないかと思われるかで
今後の活動の拡大に影響を与えます。
やはり、最初に大義を浸透させることと
実際に変化が起き、継続して実感できるような仕組みがないと
活動をスタートしても、
こなすだけになってしまう、やらされ仕事になって指示がないと動かない等、活動前と同じ状態が繰り返されることになってしまうのです。
この危機感をきっかけにし
大きな組織を変えようと取り組んでいく話というのは
トヨタの中にもたくさんあるのですが
より、変化を嫌いそうな官僚組織である厚生労働省内の厚生労働省改革若手チームの取り組みを最近知り、感銘を受けたので今回共有できればと思います。
(年金、社会保障、少子高齢化など、素人でもかなり大変だと感じる問題を扱っている省です。。)
より厳しいトップダウン組織で機械のように仕事をこなしているイメージを持っていました。
しかし、実際は組織の現状に危機感を持つ人たちが改革チームを作り、長年続く、組織的な問題点に切り込んでいくという活動をしています。
厚生労働省という政府組織の中で今までのやり方にノーを突きつけ変化を起こすというのは、企業に比べても並大抵のことではないと思います。
(働いたことはないのですが。。)
すごく力の入った資料なので読むのに時間がかかると思いますが、国という組織の中でどんなことが起きており、何を問題意識としどう行動していくかが書かれています。
企業におけるこういった取り組みレポートを読むことはなかなかできないと思うのでぜひ、お時間ある時に！
(去年、メディアにもたくさんん出たようなので、ご存じの方も多いかもしれません)
↓厚生労働省を 変えるために、すべての職員で実現させること。
https://a.k3r.jp/a_sol/37137B79362E47
↓厚生労働省の 業務・組織改革のための 緊急提言
https://a.k3r.jp/a_sol/37137B79362E48
この提言内容は
社内に向けて、こういう目的で、こういう問題意識で
活動をキックオフするんだという決意を
組織内/外に伝えるために作られています。
そして組織を動かすために
社内、社外を含めたアンケート、取材を行い
だからやるべきなんだということを数字と危機感で分かりやすく伝えています。
これはボトムアップの提案ですが
一般公開をしているということは、上司や大臣といった方々の協力も得ているように思います。
イメージと異なり、こういった意見を言える風通しの良い風土で、
組織風土を変えたいと思っている人は多くいたけれども
いぜ、行動をするんだというところまでもっていったのが今回の
アクションプランのように見えました。
内容についても
①一部の人だけにメリットが出るものでなく、組織全体が共感する問題提起、動機づけ
②問題を提言するだけでなく取り組み持続体制の確保、と具体化
組織を変える活動に必要な2点をしっかり明確にして
アクションをスタートさせています。
そして、その後の状況もWebで見てみると
すぐにでも変えることができる部分を中心に
実行し、やれば変わるという小さな成功体験を感じてもらい
変わることはいいことだと実感してもらえるような進め方(仕掛け)が
詰め込まれてました！
今回は
厚生労働省の取り組みを例に出しましたが
工場のカイゼン活動に関しても、
やはり、組織を変えたいというというのが発端であると思うので
このように
どれだけ活動開始前に、
組織内に危機感(必要性)、問題意識を共有できるか？
小さくても変化(成功体験)を実感してもらえる仕組みを作れるか？
そして、やはり行動に移すこと！
が改めて必要なことだと思い長々と書かせていただきました。
最後までお読みいただきありがとうございました！
PS
カイゼン塾Onlineにお申込み頂いた皆様ありがとうございます！
本日話したような組織を変えるための活動というのも
活動を構成するメンバー一人一人が
自分の仕事、組織としての理想について同じ考え方の前提を持っていることが重要になってきます。
こういう目的のために活動を始めるんだ！と言うときに
そもそも、仕事に対しての前提が違うと、活動も進みません。
(今回の例で言うと、厚生労働省の使命を理解していない人が多い場合、せっかくの提言も響かないモノとなってしまいます)
製造業としての使命、前提となる考え方を学び、理解することは
新しい活動をするうえで必要になってくるのです。
カイゼン塾Onlineでは
そうした製造業における前提となる考え方
TPSの基本の考え方を1から学べる内容となっておりますので
カイゼン活動を始める前に、製造業としての考え方を学ぶサポートが
できればうれしく思います！
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https://a.k3r.jp/a_sol/37137B79362E35
また、製造現場に限らず
業務のカイゼン活動や、効率化を進めたいけど
なかなか思うように進まなくて困っているという状況でしたら
お気軽ご返信ください。
ありがとうございました！
一般社団法人 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店
現場カイゼンサポートチーム 宇賀 邦人
＝＝＝＝ この定期カイゼン通信の目的 ＝＝＝＝＝＝＝＝
この定期カイゼン通信は、生産現場、物流現場で孤軍奮闘されている方へ、また、日本で中国のオペレーションを管理している方へ少しでもお役に立てればと思い、発行させていただいております。我々は、生産現場、物流現場向けの業務カイゼンのためのシステムを製造販売しておりますが、システム導入に限らず皆様のご苦労、問題を解決する事を第一の仕事としております。
コストカイゼンを含めた様々なカイゼン事例がたくさん蓄積されています。その事例を皆さんでシェアすることが、最短距離での解決方法ではないかと思い、ニュースレターを発行しています。お問合わせや、お聞きになりたいことがありましたら、このメールに直接返信して頂いて結構です。
当研究会では、しつこい売り込みは一切ないので、安心してお問い合わせ下さ
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当研究会の仕事は、「現場で起こった問題をトヨタ生産方式（TPS）
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