おはようございます！
カイゼン研究会の宇賀です。
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「やってみせ、言ってきかせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。」
「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。」
山本五十六さんの言葉を
久しぶりに目にする機会がありました。
以前、組織やチームでの活動をしていて
なぜか、思うように動いてくれない
何かうまくいっていない気がするときに
この言葉を見ると
必ず、この言葉の中の
どこかが不足していることに気づかされます。
最初は
「なんでこんなこともできないんだ？」
「あんなに説明したのになんで間違うんだ、、」
とイライラしてしまうことの連続です。
しかし、よく考えてみると
やることだけ指示し、
意見も聞けてなければ、やるところを見守れてもいない。
やって見せて、理解していくプロセスが大事なのに、
事例や前例を渡しただけだったり、
改善点がたくさん見えてきたことを今でも覚えています。
特に製造業では
組織の人数も多いということがあり
管理者は
１人１人にこんな風に教えられないよ、となります。
しかし実際は
従業員は管理者や幹部の動きに敏感です。
工場での一挙手一投足が実は見られており
それが影響を与えています。
知らぬ間に「やってみせ」の状態が生まれているのです。
それを従業員はマネします。
安全の例で言うと
指差呼称や階段の手すりを持つ、
歩行通路を歩く、電話しながら歩かない
等のルールがあったとします。
基本的なことですが
総経理をはじめ、幹部、管理者の方が
誰にも見られていないようなところ
１人でも必ず率先してやっているような工場は
従業員も同じ行動をとっています。
知らぬ間の「やってみせ」から始まり
それをマネするというのが
過半数を超えてやっと習慣として根付きだします。
安全の例は顕著ですが
カイゼンや仕事、問題への取り組み方もそうです。
「この上司は、すごくなぜ？を気にするな」
「毎回必ず、あるべき姿から考えるよね」
実際の仕事でその態度や口癖を変えずに
見せ続けることで、まず周りがマネしだします。
そして意味を考え出します。
同じルールや活動があっても
差が出てくるのは
従業員から見て
マネをする人がいるか？
が大きいのです。
マネをする人＝ロールモデル
管理者や幹部の中に
マネをしたい人(してほしい人)がいるか？
まずはこの「やってみせ」ができる人がいることが
変化や教育、育成の起点になるのです。
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