＜ＴＰＳ＞トヨタ生産方式の考え方１８ １つの問題の４つの切り口
おはようございます！ カイゼン研究会です。 さて、本日の《現場カイゼン講座》はこちらになります！ 1…
＜ＴＰＳ＞トヨタの工場管理者の日常
TPS（トヨタ生産方式）|トヨタ式カイゼン、見える化・工場DX
2026/05/08
こんにちは。
カイゼン研究会(a-Sol上海) 宇賀です。
当たり前のことを
当たり前にできる工場が強いと言われますが
どんなことを続ければ良いのでしょうか？
トヨタ自動車の
現場管理者の朝のルーティンを見てみましょう。
現場管理者の朝のルーティン
■朝の管理者の仕事(３０分～６０分)
・生産計画と実績
・残業計画と実績
(生産計画上の生産時間と終了時間)
・出荷計画と実績
・在庫の変化が上と合っているか？
生産数ー出荷数＝在庫の増減
・可動率
・不良品数
◎計画より±5%乖離があれば原因追及
◎現場巡回も行う
このチェックの結果を
各管理者が朝会で報告します。
問題があれば稼働計画や
部品手配の調整が必要となります。
(製造部と生産管理)
そんな複雑なことはしておらず
朝はこのチェックによる
正常、異常の確認から始まり
これがすべてです。
チェックの結果
異常と判断された箇所には
管理監督者が集まり
どうすれば二度と起こらないか？
という問題解決が始まります。
結果が正常な状態であれば
管理監督者は
各課のテーマである、
安全、品質、リードタイムについての
カイゼン(問題解決)業務に取り掛かります。
(技術員や品管も交えながら)
毎日の仕事はこのように進んでいきます。
(１)定点チェック
(２)異常の場合→問題解決
(３)正常の場合
→管理者の日常業務
(自分のテーマの改善やQC、安全など職場環境の見直しも含む)
非常にシンプルな流れですが
他の工場と比べてみて
どこで差が出るかというと
・異常の定義の明確さ
・管理者の役割の明確さ
・隠すことのできない仕組み
プラス
・問題解決の手順
考える順番、取り組む順番が
標準化されている。です。
他のサプライヤーさんや
メーカーさんを見に行っても
基本的には同じ流れで動いているのですが
異常、問題があった場合の対応は
管理者に任されています。
出荷が遅れたから異常。
計画未達したから異常。
不良率が高いから異常。
は分かりやすいですが
時間通り造れていないから異常。
や
在庫が本来の基準より多いから異常。
とするのは管理者次第となっていたりします。
異常解決の順序にしても
「なぜを５回しましょう」
とフォーマットが決まっているところもありますが
そのほとんどが
期待したような結果になっておらず
報告のために埋めている状態となっています。
(実際は5回しないことも多いですが
管理者に自分で考えることをルールとするためのようなものです。)
大きく分けると理由は２つあって
１つ目は
処置(現状復帰：部品交換など)
と
対策(再発防止：なぜ部品が壊れたか？)
を混同している、
そして
その混同を指摘できる管理者がいない場合。
２つ目は
考える順番を知らない、学んだことがない
ということです。
最初の
朝のチェックが
なかなかうまくいっていないという工場は
デジタル化の進歩もあって
減ってきていますが
時間や在庫数を品番ごとに
管理できているところは
少ない印象です。
しかし、
本当に製造業の基礎となる部分は
チェックの後の問題解決の部分です。
この基礎の習得が
工場コストダウンのエンジンになります。
このエンジンを発揮できる
管理監督者、技術者、品管マンが育っていないと
せっかくの稼働情報、異常情報のチェックが
活かすことができません。
現場の管理監督者となるような人は
異常発見から
処置ではなく、
二度と起こらなくするということを
日々やり切るスキルが必須条件となります。
(自分だけでなく関係部署の別のスキルも使いながらです。)
最後までお読みいただきありがとうございました。
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