您好！
我是一般社团法人生产、物流现场改善研究会的矢崎早人。
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https://a.k3r.jp/a_sol/1861F2289B93
现为您奉上「Weekly 现场改善微博」!
我已从很多方面听说2016年在中国的日企的业绩都不怎么理想。
我还听说尤其是客户以日系企业为中心的公司的业绩更加严峻，相反的大多和中国系及欧美系做贸易的公司的业绩却很好。
・客户的订单减少了。
・销售只能以低价接单。
・开发不到新客户。
・人事费和材料费的价格上涨，利润变少。
・从供应商那里纳入的部品不良频发。
・各种问题的发生导致交期延迟频发。
等等
各种各样的问题可能都在潜伏着。
然而，这些问题不论哪些都是大问题吧？
因为解决大问题不是那么简单的，大问题的解决就更会晚一些，甚至可能就此被搁置。
「丰田工作的基础大全」的Capter4 Lecture53 "解决问题，不要贪多"中叙述了如下的内容：
https://a.k3r.jp/a_sol/1861F2289B55
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不能立刻解决的大问题，从小问题着手处理是关键。
一点点的从周围开始解决的话，问题解决的速度就能提高。
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若是冷静的分析大问题的话，大多数情况我们都可以将它分解成小问题。
也就是说从立刻能解决的小问题开始着手对应的话，最终总能把整个大问题也解决掉。
我也曾亲身经历过,所以能理解这句话的含义。
那大概是5年前，我着手解决"消除客诉"这样的大问题时的事。
不知道您知不知道，本研究也从事开发使用条形码的管理系统。
至今为止，已经为许多客户导入了系统。
接着，客户在使用系统时，偶尔会发生不匹配的情况。
原因有或是系统的缺陷、或是要追加新的功能、或是使用方法的问题等各种各样。
此时，客户就会联络本研究会的系统开发担当。
但是，大多数情况是，此系统的开发担当在忙着开发其他案件，不能立刻对应。
结果就是，即使是回复客户说"好的"，但是不知不觉中对应就变迟了。
客户问题的紧急性越高，等待的时间越长就越会感到压力。
接着，这件事情就变成客户公司内的大问题，与本研究会的管理层联络时，几乎就是火烧眉毛的情况。
虽然这是让我感到很丢脸的事情。。。。
最初的对应若错了的话，不仅是给客户增加了麻烦，那之后的对应势必要花几十倍、几百倍的时间。
那么，为了不想再有类似问题，该怎么做呢？
首先分解问题，让它变成小问题。
出现小问题，当客户进行联络时，立刻向上司汇报对应。
客户不是系统开发的担当，其实只要和营业担当或是维护人员联系就可以，但客户并不知道该联络谁。
因此我们制定了以下规则，在接到客户联络这类问题时，马上停止手头的工作，花5分钟时间立刻和直属上司汇报，并且叫来相关的营业担当和系统维护人员共享信息。
购买了一大块白板，在上面制作了一张表格。
最左侧一列是日期，接着是客户的名字，之后是问题的种类，内容，担当姓名，是否能在30分钟内回答，是否能在24小时内给出解决方案等项目内容。
将小问题进行了可视化。
过段时间后再来看，发现白板上已经写满了一大堆内容。
竟然已有这么多的客户联络，而我们却完全没有意识到。
当然这里面也不全是客诉，但总算是都做到了防范于未然，没有出什么大乱子。
之后，我们又去解决更小的问题。
敦促系统开发的担当更好的去理解客户们的需求。
也不知大家是否知道，做系统开发的技术人员都是些做事很认真，忍耐力很强的人。
而且，他们也在不断致力于开发出更好的系统。
但是另一方面，无法保证这样就能做出客户想要的系统，或者是便于使用的系统。
因此，我们会尽量制造机会让开发人员去拜访使用系统的客户，让他们去直接倾听用户们的心声。
有时会收到客户的表扬，但有时也会直接收到投诉。
之后，不可思议的事情发生了，那块原本写满问题的白板上，填入的内容渐渐变少。
通过直接从客户那儿听取的评价，自然而然的明白了是为了谁而开发系统。
到头来发现，很多大问题都是由人为原因而发生的。
如何去管理和教育人是重点。
如果有能把大问题分解成小问题的部下，这是上司的幸运。
想拥有这份幸运的各位请看下文
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矢崎早人
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