您好。
我是一般社团法人生产、物流现场改善研究会 中国分店的鸟枝将光。
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本以为出梅了谁知上海迎来了持续超过40℃的天气。
原本就容易流汗的我，衣服就好像刚下过雷阵雨似的被汗水浸透。
那么，现在为您奉上本周的「Weekly 现场改善微博」。
本研究会的研究员会每周一次，从中经出版社出版的名为「丰田工作的基本大全」一书中精选，对在生产现场、物流现场工作的各位有帮助的信息进行发送。
「丰田 工作的基本大全」一书的详细介绍请点击这里。
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本周是CHAPTER_1 LECTURE08的"「没有问题」才是最大的问题"。
之前从冈义雄，也是我的改善老师，那边曾经听过这样的话。
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有时候，当年龄比较年轻的课长新进入到自己的工作岗位时，有过这样的感觉「啊…这家伙虽然是领导但恐怕不行吧…」。
说到，什么不行呢？
每次部长定期来现场巡视时，都会询问各课长「现场的状况怎么样？？」
但这位课长
只会说
「是！没有问题！」
虽然知道新课长大概是对现场不太熟悉，
但是「没有问题！」这样的话，
对于当时作为那位课长下面工长的我而言是无论如何也说不出口的。
本以为最初是这样，逐渐会一点点地发现问题吧，但是一个月过去了什么也没有改变。
刚在想，若上层有这样的课长部下也不会追随吧真苦恼呀，还没有过3个月，那位课长就被"踢到"不知道哪里的其他岗位去了。
说实话我松了一口气，安心了。
那样的事在丰田是不能干的啊。
即使现状，是按照计划进行的，但是若预测将来的情况应该有很多事情需要准备吧？更甚的是若现状哪怕只有一点问题的话，首先必须要解决问题。
现场必须要做的事情很多。
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经营工厂的各位，若您是经营层的话基本不会存在「没有问题」什么的吧。
更不用说，从经营的观点甚至需要看到数月后，数年后的事情。
但是，我也曾经极其偶然的遇到过「没有问题」「在此之上没有可做的事情了」这样的管理职位的人。
最近也刚见过那样的管理者。
但是，一点点的听了他的谈话试着深挖问题…
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管理者：「根据公司内部指标基准，现在设备的利用率达成98.2%。因为目标是98%以上，所以每个月总是可以达成。说实话在此之上没有能做的事情了。」
（这里的指标是通过设备运转时间减去设备修理时间的数值来计算）
鸟枝：「这样啊。但是，刚刚才不到15分钟的时间我有幸看了现场，发生了四次短停吧。」
管理者：「那…确实是这样的。」
鸟枝：「通过从过去一直使用的指标来看，只是没有发现问题不是吗？？」
管理者：「实际上…几个月前试着将短停等的时间包含在内计算可动率(类似的数据)…才发现实际上在91%前后」
鸟枝：「对吧？若这样的话就改变指标、如果不能每日、每月根据变化进行分析的话，即使作为制造部的管理层也不知道必须要做什么了吧。」
鸟枝：「感觉工厂的可视化很少，仔细一看，可以看到墨水干透，类似好多年没有更新的白板。虽然电脑里肯定有KPI等的数据，但是为了更多人可以看到，让他们看到，请将团队的目标进行共享吧」
管理者：「确实是的，我试着想想方法。」
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等等，进行了如上的谈话。
丰田的工作大全记载了如下的内容。
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在丰田，发现问题，并将那个问题进行改善，被定位为员工的基本技能。
「没有比没有困难的家伙，更难对付的人了」
原丰田的副社长，也是改善魔鬼的大野耐一，留下了这样的话。
换句话说，就是「没有问题才是最大的问题」的意思。
也可以说蕴含了，反复的发现问题并进行改善，可以培养人，使公司变强 ，这样的信息吧。
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偶然最近，一边看过去改善培训班参加者的上司填写的调查表，一边试着统计关于通过参加改善培训班上司期待部下的变化为宗旨的问题。
第1位：改善能力的提高
第2位：发现问题能力的提高
等等，这两项占据63%。
回想起在现场交谈的管理者的事情…深深感觉到，那样的话，确实是占据第1位第2位的问题…
您的部下怎么样呢？
愿您的现场变得更好。
一般社团法人 生产、物流现场改善研究会 中国分店
现场改善诊断士 鸟枝 将光
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我司积累了各种各样包含成本改善在内的改善实例。我们认为与大家分享这些实例或许就是帮各位找到解决问题对策的最佳捷径。如有咨询或疑问，请直接回复本邮件。本研究会绝不强行推销，请放心与我们联系。
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