您好。
我是一般社团法人生产、物流现场改善研究会 中国支店的鸟枝将光。
（我的个人简历
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到了台风多发的时期了吧。
我前几天在华南地区出差时，因为台风靠近，也是十分忐忑的在各地拜访。
有的现场，为了安全若夜班休息的话，好像很麻烦。
又有新的台风在靠近，包括物流您的现场没事吧？
那么，为您奉上本周的「Weekly 现场改善微博」。
这是，本研究会的研究员每周一次，从中经出版社出版的名为「丰田工作的基本大全」一书中精选，对在生产现场、物流现场工作的各位有帮助的信息进行发送。
「丰田 工作的基本大全」一书的详细内容请点击这里。
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本周是CHAPTER_4 LECTURE56 "
无法凭「感觉」抓住问题"。
本次，根据真事，聊聊搞垮了一个组织的2名男子的故事。
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11年前的一天。
季节是临近冬天，风拂过脸颊
比起凉爽让人感觉寒冷的时候，
2名失意的男子，无精打采的走在昏暗的街道上。
他们所感受的失意，
混杂着对自己感到不中用和可悲、以及采取了各种各样的对策，
却得不到结果的绝望感。
「我们已经努力了。」
「能做的都做了，但还是不行。」
「你没有错呀。」
2人，看上去好像在相互鼓励，但实际上却不是这样。
仅仅只是，被已经造成的失败打垮、击败、没有什么可聊的话题。
因为不能忍受到家前的时间两人沉默不语的走着，搭个话而已。
在他们身上究竟发生了什么呢？
原来他们管理组织失败，搞垮了一个组织。
那是一个成立了大约6年左右，不能说年轻也不能说老的组织、
是从前辈们那里脉脉相传，延续下来的组织。
为了那样的组织能持续下去，两人到深夜还在开会，反复思考，如何才能将组织变的更开心，让人一直感到兴奋充满期待。
但是，他们直面着以下的现实。
・积极性不高的组织成员，几乎不参加活动。
・即使举办下次的企划会，也只有3、4名成员参加。
并且仅仅是以「因为谁都不来的话太可怜了…」这样的同情心来参加。
・即便跟他们说，以后终究你也要接棒管理的。却以认真的表情，说「不要」来拒绝你的后辈。
・最终后辈谋反并独立。自己创建了几乎类似的组织。
从管理组织的2人来看，所做的努力没有得到回报，
他们自己甚至也忘了究竟是为什么才管理这样的组织。
即使想要重振组织，但是眼看着参加活动的人员不断的减少。
虽然前辈们已经察觉到异常，为了重振组织采取了相当多的行动，
但是组织已经几乎要崩溃无论如也无法重振，最终走向解散。
认真，自己思索应该做什么，并付出行动的两个人，
究竟哪里不好呢？
蓄意谋反，擅自独立的后辈们？
与最近年轻人的思考方式不同？
同期成员的支持不足？
因为前辈们在状态变得最坏前没有察觉？
究竟整体，坏的本质、「真因」是什么呢？
对于当时年轻、经验和知识浅薄的他们来说，最终不了了之。
剩下的只有失意和徒劳。
以及，从明天开始该如何去面对知道这个事实的人好呢？
这样的羞耻感和不安。
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话题聊得有点长，但这是一个真实的故事。
更难为情的是，这里的2名男子是身为大学社团部长的安部君和副部长的我。
「什么呀，说了半天的"组织"是大学的社团呀！」
「小题大做吧…」
可能您会这么认为吧。
但是，这件事请对于我来说是相当受打击的。
从此之后，在我的脑海里好像被印上了这样的话「我没有领导能力」「我不是那种能站在众人之上的人」
最近不知为何，有很多突然想起过去发生过的事情的机会以及闪过过去事情的情况。
其中看到了下面的文章。
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"请带着这样的认知，所谓的记忆，是不能正确的描写过去的。人类的记忆，不是为了描写过去而存在的。人类拥有，追溯过去的记忆，对过去的很多事情实际上拥有怎样的意义进行「再构建」的能力。"
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也就是，想要传达，心理阴影和失败这样的过去，总有一天也能自己构建成一种建设性的反馈。
我试着想了想，若能够代替当时的自己的话…
脑海里已经浮现了相当多的改善对策。
有战术性的改善、也有组织管理的战略和设定应有的姿态，以及从心态设定开始获取新人的宣传活动等等。
其中，有一个处于战术和战略中间的方法，就是不要凭「感觉」抓住问题。
丰田 工作的基本大全中这样写道。
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寻找真因时，千辛万苦为了找到真因，反复问「为什么」，常常将感觉上的要因当成了真因。
例如，将「只有特定的作业员才能操作作业A」作为问题进行分析。
①其他员工没有做过作业A
↓为什么
②不管是谁都不会作业A
↓为什么
③没有作业A的操作顺序书
↓为什么
④作为上司的课长觉得没有作业顺序书也可以
↓为什么
⑤部长完全委托给课长
↓为什么
⑥部长的部门管理态度不好
在这里，最终将原因归咎为「部长的部门管理态度有问题」，此时，作为对策若不替换部长的话，问题就无法解决。
若从结论来说，④之前是感觉上的要因，并进行发散思考。
但也只是推测到「课长觉得没有作业顺序书也可以」
「为什么」分析，若不和事实联系起来的话，就会向错误的方向扩散。
用这个例子来说，真因是「③没有操作顺序书」。
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至今我还记得，当时，安倍君和我在思考为什么有这样的组织问题时，
不知不觉变得一直在埋怨后辈，在此之上话题没有任何进展。
但是，我感觉真正的原因之一是，前辈们自然而然的行为，我们却没有做到。
在大学里碰到时，自然的打招呼，若看到正在就餐不问年级坐在一起顺其自然的研究下一次的企划，顺理成章的将之变成了企划会议等等。
仅仅是回忆，就发现了很多前辈们有在做，但是自己却没有做到的事情。
没有注意到这些隐性的习惯，也没有能够延续下去。
这些行动，是现在的我对「为什么，组织管理无法顺利进行呢？」
进行为什么为什么分析，尝试着思考对策时，想到的小的改善点。
（当然在思考当时的状况时，脑海里也浮现了很多其他曾经做过的事情…）
本次是尝试着根据至今为止没有向任何人吐露的过的难为情的失败经历来写的。
因为是以故事的形式来写的，所以内容有点长吧。
试着回顾自己的人生，还有很多很多没有发觉的东西。
您有过怎样的失败经历呢？
并且，这些失败给予现在的您怎样建设性的反馈呢？
为您的现场变得更好而加油，助威！
一般社团法人 生产、物流现场改善研究会 中国支店
现场改善诊断士 鸟枝 将光
PS.
实际上这次想要谈论这个话题，是我在向一位公司的总经理以及参加过改善培训班的部下询问今后推进改善时的苦恼时，听到总经理对自己部下说「我想给你升职」但部下拒绝了这样的谈话，由此尝试着写了这篇博客。
我自己，也曾有过一次因为过去管理组织失败的心理阴影，条件反射的拒绝了上司给我升职的试探。
因此，当偶然重新审视自己的心理阴影时，回忆起了这个故事。
PPS．
新闻！
广受好评的改善培训班，目前为止都是1人6天参加1整套课程。
但是，
・想要新人监督者先学习基础部分内容
・因为从远的地方赶来参加，所以6天来上海的时间和交通费很头疼…
・虽然想要培养部下…但是6天都不在的话现场可能比较麻烦…
为了有以上想法的各位，我们尝试着将每2天分为不同的主题，能够分开参加。
（讲义内容是一样的）
托各位的福，好久不见又来参加的老客户企业以及这个课程和这个课程由新人组长参加、那个课程由部长级参加。
等等，引起了很大的反响。
・贵公司内部觉得理所当然的事情其他公司也是这样的吗？？
・其他公司的管理监督者进行了怎样的改善呢？？
・公司内部活动因循守旧化，其他公司究竟怎样做的呢？？
等等、
改善培训班准备了很多可以给您的部下带来新的灵感的巧妙机构，期待您的到来。
将可以分开参加改善培训班的简易通知PDF上传到了以下链接
http://a-solsh.com/zh/pdf/kaizenjukuinfo2017.pdf
以下是实务者篇、设备维护・管理者篇分别的详细内容，请参考。
培养自己发现问题，并推进改善的现场领导者，现场改善培训班【实务者篇】的详细内容如下。
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培养学习TPM，从设备发生故障后进行修理，到预防故障进行维护的担当者的现场改善培训班【设备维护・管理者篇】的详细内容如下。
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发送定期改善信息是专为孤身奋战在生产现场、物流现场的各位，亦或是在日本负责管理中国员工的各位而准备的。我司开发与销售改善生产现场和物流现场的系统，但是，不只限于系统的导入，解决大家的烦恼和问题才是我们的首要工作。
我司积累了各种各样包含成本改善在内的改善实例。我们认为与大家分享这些实例或许就是帮各位找到解决问题对策的最佳捷径。如有咨询或疑问，请直接回复本邮件。本研究会绝不强行推销，请放心与我们联系。
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