（
https://a.k3r.jp/a_sol/31838H0644H9）
早上好。
我是 一般社团法人生产、物流现场改善研究会中国分社的 鸟枝将光。
天气变得越来越寒冷了呢。
在日本有地方好像达到了今年最冷的记录。
作为周末窝家族的我，感觉到了把暖炉拿出来，在温暖的卧室里呆着的时期了。
现在，为您奉上本周的「Weekly 现场改善博客」
我们从中经出版社发行的「丰田工作的基本大全」一书中，节选出对于在生产现场、物流现场工作的各位有用的信息，由本研究会的研究员每周1次进行送信。
关于「丰田工作的基本大全」的详细信息请点击这里。
https://a.k3r.jp/a_sol/31838H0644B55
本周的话题是选自书中CHAPTER_4 LECTURE55，「真实原因」是通过自责的方式来解的。
在改善指导活动时，如果参加改善小组会议，就会有无论如何都不得不进行讨论的场面。
特别是议题的中心是关于跨部门和供应商的问题时，要特别留意会议的进行方法及方向性控制。
这是因为，在此类会议时，解决问题的方向性很容易变为：
"这都是供应商的错"
"这都是制造部的问题，我们部门不能干涉"
"这都是某某的错"
像这样的，对于特定对象进行问责的流程。
但是，如果再一次试着回到原点，
把所有成员集合起来的目的是"解决问题"，
以及为了"解决问题"而"探明真相"。
如果议论的流程和讨论的节奏变成责问他人，最终会出现决定性的一句话
"没办法"
在变成"没办法"之前，大致上是责问他人的发言变的多了。
在此，我想补充一句话
"即使问题很复杂，然而在自己能力范围内，难道没有可做的事情吗？"
「丰田工作的基本大全」一书中是这样写到的。
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在探究真实原因的过程中，有着十分重要的注意点。
在改善的同时，在自我责任范围内探寻与问题解决相联系的真实原因。
例如，就不会出现「销售额不增长」的原因是「世界经济形势不好」这样的情况。
（中略）
不是把责任转嫁给他人或外部的因素，寻找自己或自己部门内能够对应处理的真实原因是非常重要的。
（中略）
在探寻真实原因的时候，加入「通过自己能够解决问题吗」这样的视点是有必要的。
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苏州某家精密仪器总装工厂的入厂检查部门都出现了相似的状况。
这个工厂是没有加工工序的，由于仅仅是进行组装，没有自制部品，只是单向的从供应商处购入。大量的部品的入厂检查变得十分必要，每天的检查的定额也不能够达成。
如果把这慢性化，
1. 增加入场检查人员数量
2．为了赶上检查而提早交货期（=增加库存）
就可能出现此类状况。（由于这个工厂已经延期了，所以就变成理所当然的）
再次在自己能够改善的地方开始尝试着去做，并通过这样一个方式，
经过2S→探寻真相原因→检查效率化、供应商等级管理的在整备等过程，
・入场检查人员从27名→20名：减少26%
・人均检查效率增加89.7%
・待查部品防止区域面积从550㎡→250㎡：减少200㎡
等等、虽然上述只是一部分的效果、但是经过改善专门人员的指导之后，配合上员工们的努力就会取得巨大的成果。
特别有印象的是，入场检查的组长在全体改善报告会后的聚餐时说到：
虽然至今为止改善后的样子使人感觉是理所当然的，但是如果再次回顾一下，在改善前的我们都做了些什么？就会感觉不可思议了。
这些入场检查的员工们下一个目标是：
"巡回在各个供应商之中，对供应商进行指导，降低不良部品的流入"
像这样对自我工作进行在定义的活动，至今也还在进行中。
自责和他责，虽然只是一个字的差别…
再次将问题作为自己的责任来试着考虑，也许就会浮现出新的解决方法。
为您的工作现场变得更好而加油。
一般社团法人 生产物流现场改善研究会 中国支店
现场改善诊断士 鸟枝 将光
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发送定期改善信息是专为孤身奋战在生产现场、物流现场的各位，亦或是在日本负责管理中国员工的各位而准备的。我司开发与销售改善生产现场和物流现场的系统，但是，不只限于系统的导入，解决大家的烦恼和问题才是我们的首要工作。
我司积累了各种各样包含成本改善在内的改善实例。我们认为与大家分享这些实例或许就是帮各位找到解决问题对策的最佳捷径。如有咨询或疑问，请直接回复本邮件。本研究会绝不强行推销，请放心与我们联系。
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