こんにちは。
カイゼン研究会(株式会社a-Sol)です。

 

「生産性」ということについて

 

「今年のコスト削減目標は立てたけど、、」

「生産性アップで来年は採算を向上させたい、、」

 

 

もちろん、

製造業では

毎年取り組んでいることなのですが

 

 

 

その

「生産性」ということについて

 

一度、立ち止まって、

考え直してみても良いかもしれません。

 

 

 

どういうことかと言うと

 

 

経営者は

・日々収集している日報データ。

・生産現場で見た作業者の様子。

・人の動きを見て感じたことなど。

定量、定性の情報を毎日見ています。

 

 

 

そして、

それを何らかの基準や

自部の中の当たり前や要求と比較して

 

「生産性が良くないな、、」

「もっと何とかできそうだな。」

と判断したり、感じたりしていると思います。

 

 

 

 

例えば

 

 

生産数(アウトプット)÷投入時間(インプット)

というデータを毎月記録、

観察して

 

 

前年比や前月比で悪くなっているな、、(危機感)

だから本格的に生産性アップを進めよう

というような流れです。

 

 

 

 

しかし、

現場側は

その経営者が見ている生産性データを

 

あまり重要視していなかったり

することがあります。

 

 

 

1番の理由は、

現場の仕事に

生産性管理が紐づいていないことですが。。

 

(本来は予想のアウトプット(オーダー量)に対して

インプット(人数・工数)の予算管理をするのは製造部です。）

 

経営者の見ている生産性に関して従業員は自分たちには関係ないと思っている

 

ほとんどの工場では

経営者の見ている生産性に関して

従業員は自分たちには関係ないと思っています。

(そもそもオーダーが少ないせいだとの誤解など)

 

 

 

なぜなら

生産品番によって

1個作るのにかかる

工数が違うというのが頭の中にあり

 

 

少ない工数で作れる品番を

多く生産した月は生産性が上がり

 

 

逆の品番が増えると

生産性が下がってしまうなど

 

 

そもそも

製造部は

生産性というものは

自分でコントロールできないものだと

思っている場合がほとんどです。

 

 

 

オーダーの

状況に影響を受けるから、

 

製造側は、

他の指標、品質や納期は重視するけど

 

経営層が見ている生産性には

そこまで重きを置いていないという状態です。

 

 

 

ここで避けたいのは

 

「お互いの認識が違う」

 

もしくは

 

「この生産性という指標は

製造の実力・努力を表現できていない」

 

 

ということを

なんとなく感じていながら

 

 

 

同じ数値での管理を

今までの延長で続けてしまうということです。

(PDCAが回らない仕組みを続けてしまう)

 

 

 

しかし、

 

より細かく品番ごとに分け

各品番の標準工数に基づく製品時間を決め

 

製造部がコントロール可能な数値として

生産性を管理するためには

 

 

管理、計算する人を含めて

かなり工数がかかることも事実です。

 

 

 

生産性の指標が複雑になればなるほど

中国では現場の理解が進まず

形骸化して経営層だけが見るデータになってしまいます。

 

 

どうすれば・・・？

 

では、どうすればよいのか？

 

 

 

 

まずは

厳密なインプットやアウトプットの計算にこだわらず

シンプルな指標で開始した方が

現場での管理がうまくいきます。

 

 

 

例えば

簡単な例を挙げると

 

 

 

出来高や不良数

というシンプルな指標は

厳しく目を光らせなくても

もともと現場もしっかり見ています。

 

 

 

むしろ、

生産性以外の

出来高、品質、納期

これだけが自分の仕事と考えています。

 

 

 

生産性も管理対象にしようとすると

それと同じように

 

 

 

生産性も、まずはシンプルな

(１)生産スピード(CT)

(２)ロス時間

(３)残業時間

 

という

現場も自責でコントロールできる部分に

絞って進めていくのが定石になります。

 

 

 

(１)生産スピード

これは新しく測定する必要はなく

現在、生産計画を作成するのに使用されている

能力、CTを基準とすれば良いです。

 

 

それをもとに

生産計画、生産順序、残業時間が決められているはずです。

 

 

その基準と比較し

実績がどうなっているかを見る。

 

実際はもっと速い、遅いということがよくあり

基準ぴったりということはほぼありません。

 

 

 

(２)ロス時間

(１)で決まった生産計画に対しての遅れは

すべてロス時間＝停止時間になります。

 

 

生産計画を基準として

数量を時間通り、順番通りに生産した場合を

100％とすると

 

 

時間通り、順番通り作れなかった部分が

現場の生産性を下げるロスを生んでいることになります。

 

・基準のCTをオーバーする

・チョコ停

・材料切れや運搬による停止

・品質不良による停止

・設備故障などなど

 

 

要因は様々ですが

このロス時間が生産性に直結する指標として

製造部が気にしなければならないものです。

 

 

 

そして、

製造部にとってもひと目で良かった、悪かったが

分かる情報となるので使いやすいのです。

 

 

 

(３)残業時間

残業時間は計画の時点で

CTと生産数をもとに決まっています。

 

 

 

しかし、

(２)でロスが出た分だけ

残業が増加することが通常です。

((３)＝もともとの残業計画＋(２))

 

 

まずはこの簡単な3点を

製造の責任項目として

管理していくことが生産性向上につながります。

 

 

 

それを続けていくと

そもそもの生産計画や

その元になる情報の

CTが実際とかなり違うのでは？

というようなことも見えてきますが

 

 

まずは

シンプルに製造現場が

理解し責任を持てる数値を

決めることから始まります。

 

 

 

 

言い換えると

 

 

 

生産性という大きな言葉から

 

現場が

「この数値を下げれば良いのだな」

 

という具体的な数値に変換してあげるということです。

 

 

 

そのためにロス時間＝停止時間をそのまま使ったり

金額換算したりして、可視化し

評価のインセンティブにまで組み込めれば

現場の行動が変わってきます。

 

 

一度

今の会社の生産性が

どのようなもので

 

管理者はどう理解しているかを

調べてみてはいかがでしょうか？

 

 

 

最後までお読みいただきありがとうございました。

 

 

 

 

 

 

 

—

 

■なぜ、時間による管理がうまくいかないのか？

 

実際、どんな工場でも従業員は毎日生産情報を記録しています。

生産実績、稼働率、可動率、停止の原因、、

 

しかし

誰かがずっと張り付いてみている訳でなく

生産終了後の結果だったり、1時間に1回は

チェック表に記入しましょうというルールに基づいて記録しているだけです。

 

なので

生産中にいつ、どれだけ止まったのかというのは分かりません。

つまり、その記録はではいつ、どんなロスがあったかという

必要な事実がないため、分析、アクションにつながらないということです。

 

それに加えて、人手による記録のため、

大規模の故障等、誰の目にも明らかなトラブルは記録しますが、

それ以外の、作業ミス等による細かな停止は記録されないことがほとんど。

「生産数さえ達成していれば問題無い」

その意識が生産日報、チェックにも影響しています。

 

これは

損失につながる停止ロスを可視化するために

人手で記録することの限界でもあります。

 

 

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■従来の課題と解決策

 

(1)生産時間のムダが見えない

・従業員は生産実績のみを記録しているため

生産中の停止時間まではわからない。

 

・可動率の記録も生産数を元にしているためデータの正しさ、いつどれだけ止まっているかが把握できない。

 

→可視化センサーにより稼働データを自動で収集。

正確なデータ取得及び24時間リアルタイム監視が可能。

 

 

 

(2)可視化までの費用と時間

・設備メーカーとの打ち合わせ、改造コスト、

PLCの修正、データの取り出しなど、ハード面で多くの費用と時間が必要。

見える化までに1年以上かかるというプロジェクトが通常。

それに加えてシステム業者選びから開発などソフト費用が発生。

 

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1時間でハードとソフトの設定完了。

 

 

 

(3)データ収集後のアクション不足

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ローカル従業員がうまく使いこなせず

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